日本航空のトップに稲盛さんが就任することになりました。
新聞やテレビでは、
稲盛さんは事業再生の経験は豊富だけれども、
航空業界の経験は無いと報じられていますが、
それは間違いです。
実は、かつてベンチャー航空会社に出資し、
当時、最も信頼していた幹部を通じて、
その経営内容を常に注視されていました。
従って、航空業界の事情、事業構造はよくご存知なのです。
日航がもつ配下の関連会社のほとんどは、
京セラも同業種をもっています。
その経験のみならず、
そこが持つ様々なノウハウや資源も、
日本航空に活かせることができます。
その点で、稲盛さんが前原国土交通省大臣と、
地元が一緒で関係が深かった縁もあったものの、
日航再生のＣＥＯとして就任されることは、
考えられる限り、最適な選択であると思います。
稲盛さんの助っ人として、同じく京セラから、
森田直行さんが参画されることになりました。
以前、仕事を通じて時々御世話になった懐かしい方です。
森田さんが社長をしている京セラの子会社は、
実は、上場しても良い規模の大きな会社で、
携帯電話のキャリアのバックボーンを担っていたり、
データセンターとして大手企業のホームページを預かっていたりと、
誰もが知らないうちに御世話になっている会社です。
また、アメーバ経営のコンサルティングを行う機関としても知られています。
森田氏の参画は、
日航にアメーバ経営を導入することが目的だと報道されていますが、
親方日の丸の企業にとってアメーバ経営は、
まさに、“結核にペニシリン”と同じような、
これ以上に無い特効薬です。
アメーバ経営を簡単に言うと、
職場を適度に小規模なグループにわけ、
あたかもそれが一つの小企業であるかのように、
収益とコストを緻密に管理できるようにする手法です。
そして、現場の一人ひとりに、
利益管理や自主的な改革意識を植え付け、
常に経営者の視点で、各部署で利益管理ができるようなしくみです。
通常、職場の倫理観、仕事への心構えを教育する、
通称“フィロソフィー”とペアで、
現場に移植していきます。
一つ一つの小さなグループ（アメーバ）は、
そのグループで利益管理をしますが、その結果は、
より大きな集合体である、
職場単位、工程単位、工場単位、事業単位に集積することができ、
最終的には、会社グループ全体として合算できます。
部門をまたがる共通経費を上手く配賦し、
月次決算ならぬ、週次決算で、
月曜日の朝には、全社の最新の収益状況が確認できる仕組みです。
京セラとその関連会社はもちろん、
あまり知られてはいませんが、
結構、多くの著名な会社もアメーバ経営を導入しています。
私は、ある程度の規模の不採算企業にとっては、
アメーバ経営を導入するメリットは大きいと考えています。
しかし、
健全な企業がアメーバ経営を用いる際には、
注意しなければならない点がいくつかあると思います。
私が思っている最大の欠点一つは、
各グループで収支を厳密に管理するがために、
利益だけに気持ちが行き過ぎ、
独創的で、飛躍するような商品やサービスが出にくくなる点にあります。
第二点は、各グループでの利益管理が、
どうしても利己的な行動へと駆り立ててしまうために、
グループ間での軋轢が多くなることです。
従って、グループとグループとを取り持つ、
リーダシップのある上位者が必ず必要となります。
第三点は、利益管理が徹底されればされるほど、
利益を無理して出そうとして、
不正に手を染める人が出てしまいやすい点があります。
先に、アメーバ経営は、
「通常、職場の倫理観を教育するフィロソフィーとペアで、
現場に移植していきます」と書きましたが、
これらの欠点を多少なり緩和するのが、
そのフィロソフィーであると言われています。
ところで、“アメーバ”経営という名前。
いまひとつなのが、ずーっと気になっていました。
もう少し、気の利いた名前だと、
もっと世の中に浸透していたかもしれません。
でも日航のおかげで、アメーバ経営も多少知られることになりそうです。
どのように日航が再生していくのか、
これからが楽しみです。
新聞やテレビでは、
稲盛さんは事業再生の経験は豊富だけれども、
航空業界の経験は無いと報じられていますが、
それは間違いです。
実は、かつてベンチャー航空会社に出資し、
当時、最も信頼していた幹部を通じて、
その経営内容を常に注視されていました。
従って、航空業界の事情、事業構造はよくご存知なのです。
日航がもつ配下の関連会社のほとんどは、
京セラも同業種をもっています。
その経験のみならず、
そこが持つ様々なノウハウや資源も、
日本航空に活かせることができます。
その点で、稲盛さんが前原国土交通省大臣と、
地元が一緒で関係が深かった縁もあったものの、
日航再生のＣＥＯとして就任されることは、
考えられる限り、最適な選択であると思います。
稲盛さんの助っ人として、同じく京セラから、
森田直行さんが参画されることになりました。
以前、仕事を通じて時々御世話になった懐かしい方です。
森田さんが社長をしている京セラの子会社は、
実は、上場しても良い規模の大きな会社で、
携帯電話のキャリアのバックボーンを担っていたり、
データセンターとして大手企業のホームページを預かっていたりと、
誰もが知らないうちに御世話になっている会社です。
また、アメーバ経営のコンサルティングを行う機関としても知られています。
森田氏の参画は、
日航にアメーバ経営を導入することが目的だと報道されていますが、
親方日の丸の企業にとってアメーバ経営は、
まさに、“結核にペニシリン”と同じような、
これ以上に無い特効薬です。
アメーバ経営を簡単に言うと、
職場を適度に小規模なグループにわけ、
あたかもそれが一つの小企業であるかのように、
収益とコストを緻密に管理できるようにする手法です。
そして、現場の一人ひとりに、
利益管理や自主的な改革意識を植え付け、
常に経営者の視点で、各部署で利益管理ができるようなしくみです。
通常、職場の倫理観、仕事への心構えを教育する、
通称“フィロソフィー”とペアで、
現場に移植していきます。
一つ一つの小さなグループ（アメーバ）は、
そのグループで利益管理をしますが、その結果は、
より大きな集合体である、
職場単位、工程単位、工場単位、事業単位に集積することができ、
最終的には、会社グループ全体として合算できます。
部門をまたがる共通経費を上手く配賦し、
月次決算ならぬ、週次決算で、
月曜日の朝には、全社の最新の収益状況が確認できる仕組みです。
京セラとその関連会社はもちろん、
あまり知られてはいませんが、
結構、多くの著名な会社もアメーバ経営を導入しています。
私は、ある程度の規模の不採算企業にとっては、
アメーバ経営を導入するメリットは大きいと考えています。
しかし、
健全な企業がアメーバ経営を用いる際には、
注意しなければならない点がいくつかあると思います。
私が思っている最大の欠点一つは、
各グループで収支を厳密に管理するがために、
利益だけに気持ちが行き過ぎ、
独創的で、飛躍するような商品やサービスが出にくくなる点にあります。
第二点は、各グループでの利益管理が、
どうしても利己的な行動へと駆り立ててしまうために、
グループ間での軋轢が多くなることです。
従って、グループとグループとを取り持つ、
リーダシップのある上位者が必ず必要となります。
第三点は、利益管理が徹底されればされるほど、
利益を無理して出そうとして、
不正に手を染める人が出てしまいやすい点があります。
先に、アメーバ経営は、
「通常、職場の倫理観を教育するフィロソフィーとペアで、
現場に移植していきます」と書きましたが、
これらの欠点を多少なり緩和するのが、
そのフィロソフィーであると言われています。
ところで、“アメーバ”経営という名前。
いまひとつなのが、ずーっと気になっていました。
もう少し、気の利いた名前だと、
もっと世の中に浸透していたかもしれません。
でも日航のおかげで、アメーバ経営も多少知られることになりそうです。
どのように日航が再生していくのか、
これからが楽しみです。
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